COME GESTIRE UN CASO DI PRESTITO RIFIUTATO
Come gestire un caso di prestito rifiutato? Capita spesso che un’impresa, pur presentando bilanci positivi e ricavi in crescita, si veda respingere la richiesta di finanziamento.
È la storia di una PMI milanese del settore termoidraulico, con circa 3 milioni di euro di fatturato annuo, che lavorando con committenti pubblici e privati si è trovata improvvisamente a corto di liquidità.
L’azienda aveva bisogno di 500.000 € di nuova finanza per sostenere pagamenti e commesse, ma nonostante un buon comportamento con banche e fornitori, tutte le richieste sono state rifiutate.
Il paradosso è chiaro: la società aveva un rating di classe A, ma il capitale sociale ridotto, un bilancio povero di informazioni qualitative e i lunghi tempi di incasso dalla Pubblica Amministrazione hanno fatto emergere criticità troppo pesanti per gli istituti di credito.
Il rating, infatti, fotografa il passato, mentre le banche valutano la sostenibilità futura dei flussi di cassa. Il semplice bilancio non basta: servono un Business Plan credibile, una strategia patrimoniale solida e dati prospettici che dimostrino la capacità di rimborsare il debito.
Dopo un mese di lavoro strutturato, la pratica è stata ripresentata con un piano articolato: revisione dei bilanci, incontri con i responsabili aziendali e proiezioni finanziarie realistiche.
Il risultato? La stessa banca che aveva respinto la pratica ha deliberato in favore dell’impresa, approvando il finanziamento da 500.000 €, suddiviso in investimenti, fidi e liquidità di cassa. Un caso che dimostra come un approccio professionale possa trasformare un “no” in un’opportunità di crescita.
I PROBLEMI DELL’AZIENDA
Nel 2021 l’impresa aveva registrato un incremento di fatturato del 10% rispetto all’anno precedente. Un risultato incoraggiante, che però non si è tradotto in maggiore solidità finanziaria. Nei primi mesi del 2022 la realtà era molto diversa: l’imprenditore faticava a rispettare le scadenze fiscali e contributive e i pagamenti ai fornitori iniziavano ad accumulare ritardi, con conseguenti tensioni crescenti nei rapporti commerciali.
La causa principale era la crescita del volume d’affari con la Pubblica Amministrazione. Una scelta strategica che aveva aumentato le commesse, ma anche i tempi di incasso. Le fatture, spesso pagate con oltre 120–150 giorni di ritardo, creavano squilibri costanti tra entrate e uscite. Quello che sulla carta appariva come un incremento dei ricavi si trasformava in pratica in un drenaggio di liquidità, lasciando l’impresa senza margini di manovra per gestire le spese correnti.
Di fronte a questa situazione, l’imprenditore ha deciso di agire. Ha bussato a più istituti di credito chiedendo 500.000 € di nuova finanza. Per convincere le banche ha presentato il bilancio chiuso al 31 dicembre 2021 e una situazione provvisoria al 28 febbraio 2022, accompagnati da una breve esposizione dei risultati positivi ottenuti l’anno precedente.
Convinto che la crescita del fatturato e gli utili bastassero a giustificare la richiesta, non ha predisposto un piano finanziario né un’analisi prospettica. Gli istituti, invece, hanno analizzato i dati con maggior rigore: ricavi in aumento, ma cassa sotto pressione, patrimonio netto ridotto e margini patrimoniali insufficienti.
Il verdetto è stato netto: nessuna delle banche interpellate ha concesso il finanziamento. L’azienda si è così ritrovata senza nuova liquidità, con la concreta prospettiva di compromettere la continuità operativa e la fiducia dei fornitori.
I PROBLEMI PATRIMONIALI, REDAZIONE DI BILANCIO E SETTORE PUBBLICO
L’azienda poteva vantare un rating bancario di classe A e un ottimo CGS Cerved, frutto di una condotta corretta verso banche e fornitori. Tuttavia, dietro questa immagine positiva si celavano criticità strutturali decisive per l’accesso al credito.
Il nodo principale era la scarsa patrimonializzazione: i soci avevano apportato un capitale minimo rispetto al volume d’affari. A questo si aggiungeva un bilancio poco esplicativo, privo di quelle informazioni qualitative che aiutano a interpretare i numeri e a trasmettere fiducia.
Infine, il settore pubblico, da cui proveniva una parte rilevante dei ricavi, aggravava la posizione: i ritardi cronici nei pagamenti rendevano poco prevedibili i flussi di cassa e aumentavano il rischio percepito dagli istituti di credito.
La fotografia che emergeva dai documenti contabili era duplice: da un lato ricavi in crescita e comportamento regolare, dall’altro patrimonio debole, bilancio poco informativo e dipendenza da un settore incerto. Per le banche, questo significava un profilo troppo fragile per concedere nuova finanza.
LA RICERCA DI UNA SOLUZIONE DOPO I RIFIUTI
Quando sono stato incaricato di affiancare l’imprenditore, la pressione era altissima. Ogni giorno mi chiedeva: “Quando riceveremo i soldi?” e “Senza liquidità non riusciremo a pagare i fornitori.” Una reazione comprensibile per chi si trova con la cassa bloccata e le commesse in corso.
La convinzione iniziale era che un bilancio in utile fosse sufficiente per ottenere credito. Ma la realtà è diversa: non si va in banca solo con il bilancio in mano. Gli istituti non deliberano sulla base di un documento statico, ma sulla capacità di un’azienda di dimostrare come userà le risorse, come gestirà i rischi e soprattutto come genererà i flussi per rimborsare il debito.
Il punto di svolta non era trovare un’altra banca “più disponibile”, ma costruire un piano solido e sostenibile. Solo così sarebbe stato possibile ribaltare i rifiuti ricevuti e presentare la società sotto una nuova luce, credibile e convincente agli occhi del sistema creditizio.
LA SOLUZIONE PROPOSTA E IL RISULTATO
Dopo i ripetuti rifiuti, era evidente che presentarsi ancora in banca con lo stesso approccio non avrebbe portato a nulla. Serviva un cambio di passo. Ho quindi elaborato un piano strutturato in tre fasi, condiviso passo dopo passo con l’imprenditore e il suo team.
Il primo step è stato organizzare una serie di incontri con la Responsabile Amministrativa, il Responsabile Tecnico e il Responsabile Qualità, per comprendere nel dettaglio le criticità operative legate alle commesse. Da qui sono emersi elementi fondamentali: ritardi nell’avanzamento lavori, margini non sempre monitorati e mancanza di un coordinamento finanziario a supporto della parte tecnica.
Il secondo passaggio ha riguardato l’analisi dei bilanci 2019 e 2020 e la conseguente revisione di quello del 2021. Alcune poste erano state gestite in modo standard, senza mettere in evidenza gli aspetti qualitativi e prospettici. Abbiamo quindi rielaborato la struttura informativa, migliorando la leggibilità dei dati e integrando elementi utili a chiarire la reale solidità dell’impresa.
Terzo e decisivo passo: la redazione di un Business Plan completo, con proiezioni finanziarie dettagliate, strategie di rafforzamento patrimoniale (incluso il parziale conferimento di crediti soci in capitale), revisione della politica di distribuzione utili e un focus sui flussi di cassa derivanti dal portafoglio commesse già in essere.
Il fascicolo così costruito è stato presentato nuovamente a una delle banche che aveva già respinto la pratica. Questa volta, la percezione è cambiata: non più un imprenditore che chiedeva liquidità “sulla fiducia”, ma un’impresa con un progetto chiaro, sostenibile e verificabile.
Dopo quindici giorni, la banca ha deliberato in favore dell’azienda, concedendo 500.000 € di nuova finanza, suddivisi in:
- 150.000 € per l’acquisto di attrezzature strategiche;
- 300.000 € di fidi per lo smobilizzo di fatture verso due clienti pubblici;
- 50.000 € di incremento del fido di cassa.
Il verdetto è stato ribaltato. L’azienda che per mesi non era riuscita a ottenere credito, grazie a una strategia chiara e a un piano credibile, ha trasformato un rifiuto in un’opportunità concreta di crescita.
IL METODO MESSO IN ATTO
Non è servito alcun artificio, né scorciatoie. La svolta è arrivata da un approccio lineare e trasparente nei confronti della banca, supportato da dati concreti e verificabili. L’obiettivo non era convincere, ma dimostrare.
Il lavoro si è concentrato su tre direttrici fondamentali:
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Rafforzamento patrimoniale: una parte dei crediti vantati dai soci è stata conferita ad aumento di capitale, migliorando la solidità dell’impresa e la percezione di affidabilità.
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Efficienza operativa: sono stati ridotti i costi fissi e riorganizzati i flussi finanziari, con un attento allineamento tra tempi di incasso e di pagamento.
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Sostenibilità dei flussi di cassa: attraverso il Business Plan abbiamo dimostrato come l’azienda potesse generare liquidità sufficiente a coprire le rate del finanziamento e a gestire lo smobilizzo dei crediti verso la Pubblica Amministrazione.
Questi interventi, seppur semplici nella logica, hanno cambiato radicalmente la percezione della banca. Non più un’azienda con buoni numeri ma senza visione, bensì un’impresa in grado di pianificare, governare i propri flussi e garantire il rimborso del debito con margini di sicurezza.
CONCLUSIONI: COME OTTENERE FINANZIAMENTI CON LE CORRETTE STRATEGIE
Questa azienda termoidraulica è riuscita a ottenere 500.000 € di nuova finanza dopo mesi di rifiuti bancari. Un risultato tutt’altro che casuale: è stato il frutto di metodo, trasparenza e capacità di presentare un progetto credibile e sostenibile.
La lezione è netta: un bilancio in utile non basta per ottenere credito. Gli istituti vogliono verificare la solidità patrimoniale, la qualità della pianificazione e la sostenibilità dei flussi di cassa. Senza un piano, il rifiuto è quasi inevitabile; con un piano ben costruito, invece, anche la banca più diffidente può cambiare prospettiva.
Questo caso dimostra come un approccio professionale possa trasformare una situazione di crisi in un’opportunità concreta di crescita, così come afferma Matteo Rinaldi nell’intervista su Milano Finanza: Con esperienza e competenza aiutiamo chi ha il coraggio di provare a crescere come azienda.
Alla fine, la differenza la fa una sola decisione: affidarsi a professionisti seri e preparati, capaci di guidare l’imprenditore nel dialogo con le banche e nel rafforzamento della struttura aziendale.
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